Structuur veranderen door meteen maar een organogram te tekenen in de hoop dat de cultuur mee verandert?

Door: Rob de Wilde

Je hoort het vaak: er wordt niet goed samengewerkt, er is sprake van eilandvorming, mensen werken langs elkaar heen, het wiel wordt steeds weer opnieuw uitgevonden en de burger wordt niet goed bediend.
Wat je er dan bij hoort: we moeten naar een nieuwe organisatiestructuur. Ook in het geval van fusies, herindelingen en samenwerking tussen gemeenten.
En op de vraag of je het ontwerpen van die structuur niet met medewerkers samen zou doen – tenslotte gaat het over hun werk, is het antwoord dat dat niet verstandig is, want medewerkers zouden hun functie en plek in de organisatie natuurlijk niet ter discussie willen stellen, zo luidt de aanname. Dus moet het maar van boven- of buitenaf. Er wordt in de top, regelmatig met behulp van adviseurs heel hard nagedacht en een nieuw organogram wordt geboren. Die is getekend van boven naar beneden en is niet zelden gekopieerd van andere gemeenten.

En vervolgens, als de beslissers het over een structuur eens zijn (dat gaat niet altijd even makkelijk, want het gaat ook over hún werk, als het goed is tenminste, want een organisatie is niet alleen datgene dat onder de top opereert) volgt een implementatieplan. Dan begint het onvermijdelijke gedoe. Medewerkers vragen naar het hoe en waarom, maar velen zien het nut van de verandering niet. Een gemeenteambtenaar zei eens: “ieder jaar wordt mijn stoel verplaatst, krijg ik een nieuwe leidinggevende met ronkende verhalen, maar ik doe gewoon altijd hetzelfde werk, namelijk het beoordelen van vergunningsaanvragen voor evenementen”. Je krijgt de indruk dat vooral overheden, onderwijs, uitvoerende en maatschappelijke organisaties een patent hebben op het continu sleutelen aan structuren. En het daarmee en passant het demotiveren van medewerkers.

In een vrij nieuwe uitvoeringsorganisatie van de overheid had de directie een functionele structuur geïmplementeerd. Omdat het gevoel van werkdruk groot was en het ziekteverzuim hoog, had de directie boven op de structuur een ‘superstructuur’ ‘neergelegd’, (termen van de directie) met coördinatoren en teamleiders met als aanname dat de werkdruk zou verlagen evenals het ziekteverzuim. Leidinggevenden zouden hierdoor worden ontlast. Het tegendeel was het resultaat; alles werd gecompliceerd, niemand wist waar het naar toe ging met de organisatie en wie waarover ging. Medewerkers waren het gevoel van regie kwijtgeraakt, alles overkwam ze, wat altijd een stressfactor is en een grote bijdrage levert aan ziekteverzuim en verloop. In twee werkconferenties over dit vraagstuk waren de medewerkers het er al snel over eens: stop met symptoombestrijding, voeg enkele afdelingen samen en laat coördinatie over aan de medewerkers zelf.

Het idee is dat als de structuur verandert, het gedrag van mensen automatisch mee verandert. Dat klopt op zich, want het huis waarin je woont, beïnvloedt hoe je woont. Maar niet automatisch wanneer anderen (de top, staf of adviseur) de structuur voor jou bedenkt en de logica voor jou ontbreekt. Veel van het onvermijdelijke gedoe kan worden toegeschreven aan de wijze van implementeren: top down. Het wordt vooral complex. En de reflex is vaak dat wanneer de nieuwe structuur niet werkt, er weer een andere voor in de plaats komt. Bij de belastingdienst zei iemand eens: ‘er wordt om de haverklap een nieuwe structuur ‘omgehangen’, maar intussen werkt de ICT nog steeds niet. De term ‘omgehangen’ is in dit verband veelzeggend.

Het gedoe wordt nog versterkt door het feit dat er meestal niet wordt gewerkt met ontwerpcriteria. Dat doen we wel als we een fysiek huis willen bouwen, maar niet bij het skelet van een organisatie. Dan begin je niet met het dak, maar met de vraag hoe we willen wonen. Soms is het uitgangspunt weliswaar dat de organisatie ‘plat’ moet zijn, maar daar houdt het wel mee op. Zaken als ‘bewegingsvrijheid’, ‘zichtbaar effect van het werk’, ‘ontwikkelmogelijkheden’, zoals onder meer genoemd in de sociotechniek zie je weinig in nota’s over structuurverandering. Maar naast de wijze van implementeren gaat het om die ontwerpcriteria nu juist.

Medewerkers weten vaak heel goed wat ‘logisch’ is, maar dan vanuit hun perspectief. Participatief ontwerpen, met de medewerkers zelf is niet moeilijk. Maar het moet wel methodisch worden aangepakt. De Large Scale Interventie – ook ‘whole scale change’ genoemd betrekt alle betrokkenen actief in de totstandkoming van missie, visie, strategie. Simpeler gesteld, gezamenlijk op zoek gaan naar het antwoord op: wat willen we bereiken en hoe moeten we ons dan organiseren? Niet door ze meteen te vragen om een organogram te tekenen, maar om eerst gezamenlijk te kijken – van buiten naar binnen, hoe hun organisatie het eigenlijk doet, hoe de toekomst eruit moet zien en wat daarbij helpt. Er is geen simpeler vraag dan ‘hoe willen en moeten we werken, gegeven missie, visie. De ontwerpcriteria komen dan als vanzelf bovendrijven. En pas dan kun je gaan tekenen. Liefst meerdere versies, zodat de medewerkers die tegen het licht van missie, visie en ontwerpcriteria houden en een gezamenlijk besluit nemen. In diverse gemeenten in Nederland en veel in het buitenland heeft dat inmiddels geleid tot eigenaarschap – tenslotte ondersteunen we wat we zelf hebben bedacht en minder dat vóór ons is bedacht, en daarmee de kwaliteit van dienstverlening en beleidsuitvoering. Mensen zijn heel goed in staat om op deze manier over hun schaduw heen te denken.

Onderlegger:

• Het is nodig om van het maakbaarheidsdenken af te stappen en in te zien dat A niet automatisch leidt tot B.
• Het is een illusie dat je als management denkt betere antwoorden te hebben dan medewerkers. Die doen tenslotte het werk.
• Het is nodig om af te stappen van het idee dat je gelijkwaardige functies bij elkaar moet zetten, dan krijg je namelijk verticaal gestuurde silo’s die hun eigen werkelijkheid (bubbel) gaan creëren. Dat is een kwestie van groepsdynamiek en leidt tot naar binnen gekeerde dynamiek.
• Leidinggevenden van functionele groepen hebben er alle belang bij de status quo te handhaven, want het gaat over de legitimiteit van hun eigen rol.

Ja ik wil hier wel meer van weten.